拯救绩效经理的友谊小船

绩效经理恐怕是所有人力资源职能领域中zui不受业务部门欢迎的角色了，在业务部门看来，绩效经理专干“挑刺儿”的活，绩效考核正如一把利刃，与业务部门“针锋相对”，绩效经理的工作结果直接影响到业务部门管理者及员工的薪酬，所以，在大部分企业里，无论是业务部门的管理者还是普通员工，见到绩效经理往往都“很不爽”，于是，绩效经理的友谊小船常常说翻就翻。 如果只是绩效经理的友谊小船翻了，其实也不要紧，但万一小船翻了以后影响到公司这艘大船的正常航行，麻烦可就大了！

看来，绩效经理还是得认真驾驶好自己的友谊小船！面对业务部门的不理解、不配合，绩效经理究竟该如何是好呢？单靠老板撑腰，强制推行，虽然能有短期效果，但只有当各级管理人员和员工发自内心地接受绩效管理这一工具，才能真正达到改善绩效、促进发展的成效。作为友谊小船的掌舵人，到底该如何自我拯救呢？ 

一、熟悉业务是基础 

在与业务部门沟通过程中，绩效经理受到的zui大挑战往往是“你懂业务吗？”这样的责难。的确，绝大部分绩效经理并没有业务工作经验，zui多只是通过内部学习、参加会议、员工沟通等方式了解到公司所在行业的概况、公司的业务模式、经营状况等经营层面的笼统信息，对于具体的业务细节、特别流程、工作窍门往往知之甚少，所以才会出现绩效经理和业务部门“不在同一频率”沟通的情形。在这样的前提下，绩效经理所主持制定的绩效管理办法、考核措施、评分方法等都有可能偏离公司的业务实际，从而引起业务部门的不满。 作为绩效经理，需要和所有业务部门保持密切沟通，一方面是深入了解业务知识，尤其是各业务的关键节点、特殊要求、各业务部门的阶段性任务等情况，另一方面，也需要了解业务部门各关键岗位员工的实时工作状态、重大项目进展情况，等等。

二、提升绩效为王道 

见过很多从事绩效管理工作的HR，他们讨论得zui多的还是选择哪一种考核方法、如何设置绩效指标、怎么进行考核评分。在这些具体操作问题上纠缠过多，一方面往往会和被考核者发生正面冲突，二是过度关注细节导致无暇去顾及真正产生价值的绩效诊断和绩效改进工作。 企业进行绩效管理的根本目的不是为了进行薪酬分配，而是希望通过绩效管理的手段发现问题，提升绩效。作为绩效经理，其职责不是给员工打鸡血、灌鸡汤，而是帮助业务经理寻思路、找方法，必须将自己定位于帮助业务部门挖掘绩效不佳的根本原因，使用绩效诊断的专业工具，指导和配合业务经理寻找改进员工绩效的具体方案，促进业务的健康发展。离开绩效提升来谈绩效管理，把目光只放在对过去业绩的评价上，这样的绩效管理工作肯定是事倍功半，无法获得业务经理和员工的支持。 

三、持续沟通不可少 

部分绩效经理以为帮助业务部门制定了绩效计划后，自己便可高枕无忧，只待考核周期结束时指导业务经理打打分、分分钱就可以了。其实，这是非常严重的认识错误！虽然绩效经理的职责在于“帮助”业务经理提升绩效管理技能，但实际上不能仅仅满足于把他们“扶上马”，还得“送一程”，要和业务经理一起关注业务的发展态势、员工执行绩效计划的情况、其他管理手段的配合情况。 经过广泛的调研，我们发现，很多情况下，员工绩效长期维持低绩效或绩效水平的突然降低往往不是因为自身努力不够，而是因为环境因素，或者是员工个人无法控制的其他因素。作为绩效经理，应该和业务经理一起，与这样的员工进行深度沟通，了解导致绩效低下的原因，尽快调动相关资源解决员工面临的外在困难。 

四、专业服务赢信赖 

人力资源工作聚焦于人，作为HR，首先得赢得人的信任，然后才能顺利地开展工作，对于绩效经理而言，更是如此！要想赢得业务经理和员工的信赖，绩效经理必须提供优质的专业服务。 首先是要熟悉不同的绩效管理工具。绩效经理需熟练掌握各种绩效管理方式的应用方法、适用范围，根据不同业务部门的工作特点，选择针对性的绩效管理手段，提供给业务经理。 其次，提供系统的绩效管理服务。在公司内倡导业绩导向的文化，是绩效经理的职责所在，这主要是通过对各级管理者、一线员工的培训与辅导来实现。在操作过程中，应尽可能选择行业内领先企业的实际案例，对管理者进行宣贯，传导绩效管理的理念，纠正他们的认识偏差，争取到他们对绩效管理工作的支持；通过演示、模拟、个别辅导等方式帮助业务经理提升目标设定、沟通辅导、考核评分、绩效反馈等具体工作技能。

随后，还要在一线员工群体中进行绩效管理工作的宣传，让员工明白绩效管理工作与个人业绩、能力提升之间的关系，逐步扭转他们的抗拒心态。 只有首先与业务经理做朋友、与员工做朋友，才能真正赢得他们的信任，才能保证绩效经理的友谊小船平稳地航行在变化的市场中，才能通过自己的努力让公司这艘大船上的全体船员凝心聚力，奋勇前行，确保大船的平安航行！